Volledige implementatie van VSM-verbetering om diepgaande gestroomlijnde productie te faciliteren

Na een uitgebreide lean-training voor al het personeel heeft het operationele team van Nidec KDS Elevator Motors VSM (Value Stream Mapping) aangenomen als het kerninstrument om verbeteringen in het productieproces te lanceren. "VSM", oftewel Value Stream Mapping, is ontworpen om verspilling in de productie te identificeren en te verminderen, waardoor we een op een raamwerk gebaseerde mentaliteit kunnen ontwikkelen en duidelijke actierichtingen voor daaropvolgende verbeteringen kunnen vaststellen.

Zoals het gezegde luidt: "Een lange reis begint met kleine stapjes, en uit kleine stroompjes ontstaat een enorme rivier." Na het voltooien van de gefaseerde VSM-training ging eindelijk de praktijkimplementatie van start!

1. Projectplanning

Ten eerste werd het team, gezien de lange cyclus van projectpromotie en het doel om de verbeteringsvoordelen beter aan te tonen, verdeeld in 4 groepen per productfamilie, die alle bestaande productseries van KDS bestrijken. Elke projectgroep selecteerde typische producten binnen de bijbehorende productfamilie, voerde een diepgaande analyse uit van hun hele proces en formuleerde een projectpromotieplan.

2. VSM-analyse

Er werden afdelingsoverschrijdende verbeteringsteams opgericht en rollen toegewezen op basis van de belangrijkste aandachtspunten van Value Stream Mapping. De afdelingen PMC (Productie & Materiaalcontrole) en Productie waren verantwoordelijk voor het verzamelen van informatiestroomgegevens, terwijl de afdeling ME (Manufacturing Engineering) de verzameling van materiaalstroomgegevens verzorgde. Samen brachten ze de huidige Value Stream Map in kaart.

3. PQPR-analyse

Via PQPR-analyse (Product Hoeveelheid Process Routing) identificeerde het team procesverschillen tussen verschillende producten, classificeerde de producten en regelde de productielijnen rationeel om de productie-efficiëntie te verbeteren.

4. Analyse van de werklast van werknemers

Door de Value Stream Maps en de huidige statuskaarten van de belangrijkste geanalyseerde machinemodellen te combineren, evenals de zes principes van lean value streams (het creëren van flow, het verkorten van de doorlooptijd, het verminderen van verspilling, het verlagen van de voorraad, het verbeteren van het personeelsgebruik en het verbeteren van het ruimtegebruik), identificeerde het team verbeteringsmogelijkheden door middel van voorlopige VSM-analyses.

De werklast van werknemers is een fundamenteel element bij capaciteitsverbetering. Als gevolg van inconsistente cyclustijden tussen processen was de werkelijke output relatief laag. Door gebruik te maken van de ervaring die is opgedaan met eerdere verbeteringen aan de lijnbalancering, heeft de ME-afdeling het voortouw genomen bij het stimuleren van initiatieven om de werklast van medewerkers aan de productielijn te verhogen. Door het ECRS-principe (Eliminate, Combine, Rerange, Simplify) toe te passen om processen te optimaliseren, bereikte de werklast van de medewerkers een balanspercentage van meer dan 82%.

5. Tijdanalyse

Als eerste systematische verbeteringstool die intern werd geïntroduceerd, heeft tijdanalyse een solide ervaring op het gebied van verbetering opgeleverd. Het speelde ook een pioniersrol in het algehele VSM-verbeteringstraject en diende zowel als een voortzetting van eerdere verbeteringen als als een link naar daaropvolgende projectspecifieke verbeteringen. De verbeterteams hebben speciaal personeel toegewezen om de activiteiten van de medewerkers bij elk proces te filmen, in overeenstemming met de standaard werktijdenprincipes. Teamleden en zelfs eerstelijnsmedewerkers beoordeelden gezamenlijk herhaaldelijk de video's, ontleedden en analyseerden werkbewegingen en voerden collectieve brainstormsessies uit om verbetermogelijkheden te identificeren en suggesties voor te stellen, om uiteindelijk een verbeteringsplan te formuleren.

6. Het in kaart brengen van de waardestroomkaart van de toekomst en het streven naar de realisatie ervan

Op basis van de analyseresultaten en verbeterdoelen van de teams werd, na bevestiging van de verbeterrichtingen en -plannen, de bijbehorende toekomstige waardestroomkaart getekend. Geleid door het verbeterplan afgeleid van tijdanalyse, promootte en volgde het team actief de implementatie van alle verbetertaken, en beoordeelde het de voortgang en resultaten van de verbetering in wekelijkse bijeenkomsten.

Na het implementeren van deze reeks verbeteracties en het optimaliseren van de waardestroom steeg de efficiëntie van de werkplaats met 15% en daalden de werkuren met 10%. We zullen doorgaan met het nastreven van verbeteringen om de efficiëntie van de werkplaats verder te verbeteren.

Het doel van VSM-verbetering is om een ​​algehele continue stroom voor pull-productie tot stand te brengen, verspilling volledig te elimineren en deze tot een minimum te beperken. Dit is geen eenmalige activiteit; verspilling in de fabriek is alomtegenwoordig en er komt geen einde aan de verbeteringen. We zullen inzichten uit elk onderdeel van de verbeterpraktijk samenvatten, van specifieke punten uitbreiden naar het bredere beeld, gevolgtrekkingen uit elkaar trekken om meer verbeteringsmogelijkheden te identificeren, en systematisch leren gebruiken als leidraad om doelen te verduidelijken en verder te komen. Het vereist van teamleden dat ze de basis consolideren, samenwerken aan verbeteringen en voortdurend de concurrentiekracht van het bedrijf vergroten, waardoor klanten uiteindelijk succes kunnen behalen!